Incrementando la Rentabilidad de las Compras

Rentabilidad

Cuando una organización tiene como propósito fundamental obtener el menor costo – a toda costa – en cada compra que realiza, está poniendo en riesgo no solo su potencial de crecimiento, también su propia supervivencia, otorgando sin pretenderlo una ventaja competitiva importante a quienes le disputan un espacio en el mercado.

Cuando una persona realiza una mala compra, malgasta su dinero a un relativo bajo riesgo, pues por grande que sea la magnitud del daño, su impacto suele limitarse a quien realizó la compra, en el peor caso, se puede extender con consecuencias indeseadas a su núcleo familiar más cercano.

Cuando esa mala compra es realizada por una empresa, los riesgos y sus consecuencias son bastante mayores. En estos casos suele ser evidente, de inmediato, un impacto negativo en la rentabilidad, eventualmente con trascendencia a otras esferas más difíciles de medir, e incluso de recuperar, como intangibles asociados a la reputación o el valor de la marca.

Podemos continuar enumerando muchas más diferencias entre las compras personales y las corporativas, pero nuestro propósito es llamar la atención en cuanto a que, al menos al día de hoy, somos las personas, como individuos pero actuando en nombre de las empresas, quienes llevamos adelante los procesos de compra, y esto suele traer asociado la influencia de nuestras creencias personales en los criterios que utilizamos para determinar qué productos adquirir en nombre de un tercero cuyos intereses podrían ser diametralmente opuestos a los nuestros como individuos a cargo del proceso.

En particular, cuando se trata de migrar a soluciones novedosas, innovadoras, vanguardistas, aun cuando se encuentren respaldadas con evidencias que soportan sus grandes beneficios, es común encontrar que los decisores se apegan con mucha más frecuencia de lo que racionalmente se pudiera esperar, a una apuesta segura: comprar conocido porque tiene “riesgo cero”, pues como individuos los coloca a salvo de cuestionamientos o de eventuales supuestas “consecuencias negativas”, como lo podrían ser el potencial impacto de sus decisiones en la rentabilidad de corto plazo”, o en la necesidad de generar una nueva cultura de operación, o de migrar a una plataforma desconocida hasta ese momento, sin mencionar que es un hecho cierto que la

responsabilidad individual por una mala decisión de este tipo puede costarle el puesto de trabajo o implicar una consecuencia grave a los directamente involucrados.

Henos aquí de regreso, o, mejor dicho, sin abandonar y aferrados a las enseñanzas de la vieja escuela, aun cuando con ello, habiendo comprado (nunca mejor dicho) para nosotros como individuos, calificaciones sobresalientes por una ejecución a “cero riesgos”, estamos en la práctica causando daño permanente a la organización que creemos defender.

Este modus operandi, ampliamente extendido, encuentra múltiples y variadas excusas para sostener un comportamiento autodestructivo a largo plazo. Si las ventas van bien, porque hay que evitar el derroche, si van mal, precisamente por ello. En contextos más amplios, si la economía no crece, porque hay que ahorrar (se vienen tiempos peores), si la economía crece, porque no va a crecer siempre.

En fin, nada debe cambiar, a menos que ello me implique (como responsable del proceso de compras) un reconocimiento inmediato, lógicamente favorable, al evaluarse mi gestion de compras, y esta suele estar determinada por la “eficiencia del gasto”, la “racionalidad en la ejecución del presupuesto”.

Muchas veces nos preguntamos ¿por qué ciertas empresas (todas ellas exitosas) suelen mostrar resultados satisfactorios, relevantes, e incluso extraordinarios, de manera consistente y a pesar de contextos macroeconómicos desfavorables?

Aunque aquí no vamos a discutir, al menos no hoy (tal vez valga la pena polemizar sobre este tema más adelante en una nueva entrada de este Blog), cuales son en nuestro contexto las variables y conductas más relevantes cuya asociación con el éxito se puede establecer claramente, en no pocos casos encontramos que muchas de estas empresas exitosas comparten una gestión de compras corporativas bastante alejada de la práctica tradicional.

Para este selecto grupo de empresas, suele ser un denominador común en cuanto a sus procesos de compras corporativas, la coexistencia de tres criterios fundamentales:

  1. El concepto de generar valor es la piedra fundamental y principal prioridad de su gestión de compras.
  2. Han renunciado a la filosofía de comprar productos, servicios o combinaciones de estos. Se autodenominan “compradores de resultados”, y a ello enfocan todos sus esfuerzos.
  3. Quien ostenta la responsabilidad de compras en nombre de ellas, tiene un mandato expreso de comprar productos que le ayuden a mantener a la empresa rentable, competitiva y exitosa, y en tal sentido las métricas de su gestión no están dominadas por la racionalidad o eficiencia del gasto (si bien hace parte del todo), sino por el contrario, hacen énfasis en las variables de la llamada “nueva escuela de compras corporativas”.

Aun reconociendo que dependiendo del impacto que tenga el objeto de la compra en la actividad principal de la empresa, el proceso de compras corporativas tiene de hecho variaciones importantes, en todos los casos, inexorablemente, estas empresas ganadoras se ocupan de obtener, siempre: “la calidad correcta, la cantidad correcta, en el momento y lugar correctos, del proveedor correcto, con el nivel de servicios correcto… y todo ello al precio correcto”.

Nótese que el precio, siendo una variable muy importante, es a propósito, el último criterio de la lista, y que cada denominación relevante, esta acompañada de una palabra que por si sola hace la diferencia: correcto(a).

Y esto obedece a que lo que ellas consideran correcto o no es a todos los efectos una variable dinámica, y evoluciona tal cual lo hace la empresa misma; luego la primera gran diferencia está atada a la redefinición constante de lo que es una especificación mínima aceptable y esta no está atada solo a las características técnicas o físicas de lo que se pretende adquirir, sino por encima de todo, a los beneficios que le pueden aportar.

De otra parte, y en un mismo nivel de importancia, está la consideración de precio. Si se fijara ante todo el supuesto precio correcto, entonces se invierte la carga del beneficio, y en el proceso de selección se termina por privar a la organización de obtener ventajas en calidad, rendimiento u otras, que le representarían un mejor desempeño, muchas veces muy superior al de sus competidores, solo por limitarse a pagar un precio definido de antemano como correcto, con base en experiencias pasadas, conocimientos limitados (o desconocimiento en otros casos), sin reconocer que hoy los avances tecnológicos nos traen casi a diario novedades importantes que hacen obsoletas a soluciones que hasta ayer eran líderes.

En Vadel, en particular en nuestra División de Suministros Profesionales, frecuentemente nos encontramos ante la vieja escuela de compras.

Siendo los productos que ofrecemos, productos fundamentalmente estratégicos para nuestros clientes, ya bien sea porque son críticos para sus procesos o porque impactan de manera importante sus indicadores de resultados más relevantes, encontramos una marcada mucho mayor receptividad en las empresas e instituciones de vanguardia, las que hoy representan mas del 90% de nuestros clientes.

No por ello renunciamos a llevar los marcados beneficios que acompañan a nuestros productos a todos los que estén dispuestos a transitar el camino de la nueva escuela de compras corporativas. Los resultados hablarán por si solos.

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